Woodside Energyはオーストラリアに本社を置き、3大陸にわたって事業を展開するグローバルエネルギー企業であり、人々がより良い生活を送るためのエネルギーを供給しています。2022年にBHPの石油事業と合併し、Woodsideは拡大したグローバルポートフォリオを通じて世界へのエネルギー供給をさらに強化しました。これにより、テクノロジーオペレーション・インテグレーション・イノベーションにおける新たな課題と機会が生まれました。
移行期限の18ヶ月前、インテグレーションチームは岐路に立たされたデジタル環境に直面していました。レガシーのインテグレーションプラットフォームは機能していたものの、変化を避けられない3つの現実がありました。多くのインテグレーションはまだ稼働していたものの、誰も実際には必要としていないキャパシティを消費するだけで、もはや何の目的も果たしていませんでした。メンテナンスがイノベーションよりも多くの時間を奪っていました。ビジネスのペースは落ちていなかったものの、利用できるテクノロジースペシャリストの数が限られており、インテグレーションがスケールの妨げになっていました。
組織には、そのペースについていけるインテグレーションのアプローチが必要でした。
3つの目標、動かせないひとつの期限
インテグレーションチームは次世代インテグレーションプラットフォームに向けた明確な目標を定義しました。
デリバリーチームがインテグレーションを自律的に構築できるよう権限を与え、参入障壁を下げること。メンテナンスの負担なしに、フォールトトレランスと自動スケーリングを含む信頼性を確保すること。事前定義されたインテグレーションパターンを使用して、設計からデリバリーまでのプロセスを加速することです。
厳格なストレステストを経て、WorkatoがWoodsideのインテグレーションツール群に加わり、これらの目標を達成することになりました。
コネクティビティレイヤーがコアシステムと組織全体のデリバリーチームをつなぐ仕組みの例を以下に示します。
計画を進める中で、予期せぬ複雑さが明らかになりました。移行すべきものと削除すべきものの見極めは、想定以上に難しいことがわかりました。まだインテグレーションを使用していると主張するチームがいたものの、なぜ使っているかを明確に説明できないケースがありました。自分たちのアプリケーションが毎日特定のAPIを呼び出していることを全く知らないチームもいました。多くのインテグレーションはプロジェクトチームのメンバーが入社するより前から存在しており、ドキュメントも残っていませんでした。リバースエンジニアリングが日常業務になりました。
動かせない期限が迫っていました。誰も古いソフトウェアライセンスを更新したくなかったのです。
グリーンセル戦略
チームは早期にシンプルだが重要な決断を下しました。デリバリーを可能な限り小さな単位に分割するというものです。スプレッドシートで、設計・開発・クライアントテスト・サポート引き継ぎといった各フェーズを通じてすべてのインテグレーションを追跡しました。各行がひとつのインテグレーションを表し、各列がひとつのフェーズを表しました。そして各セルにステータスが付けられました。
完了したセルは緑色に変わりました。
チームは毎日スプレッドシートを見直すミーティングを開きました。華やかではないものの、効果がありました。チームメンバーは互いにサポートし・物事を前に進め・ギャップを早期に発見しました。最も重要だったのは、誰もが進捗を目で確認できたことです。スプレッドシート上に緑のセルが広がるにつれて、自信が高まりました。チーム・ステークホルダー・プロジェクトスポンサー全員が同じビューを共有し、その共有された可視性が「期限は手の届く範囲にある」という確信を全員に持たせ続けました。
本番稼働は一気に切り替える「ビッグバン」形式ではなく、一連のリリースとして実現しました。独立したインテグレーションはすぐに稼働しました。依存関係のあるものは必要な場合にのみグループ化しました。リスクの高いインテグレーションはリスク軽減のために最初に取り組みました。各リリースがプラットフォームの安定性とパフォーマンスへの自信を積み上げていきました。
時間とともに、チームは移行完了後も長く機能するガードレールとパターンを確立しました。自動化がリリースされる速度を標準化するためのCI/CD（継続的インテグレーションと継続的デリバリー）の再構築、自動化の品質を管理するためのAQS（自動化品質とセキュリティ）ベストプラクティスの導入、多様なコアシステムにわたって迅速かつ堅牢に統合するためのプリビルトコネクタの活用、モジュール性と再利用性を促進するための共有関数の利用です。
移行から得た教訓
5つの教訓が際立ちました。
複雑な移行には十分なコンティンジェンシーが必要です。 Woodsideは2〜3ヶ月早く着手しました。余分な日数はどの1日も重要でした。薄いコンティンジェンシーバッファーはあっという間になくなります。
ブロッカーをゴールにしないことが重要です。 いくつかのブロッカーは解決に多大な時間と労力を要しましたが、チームは本当に重要なこと、つまりソリューションを構築して価値を届けることに集中しました。設計フェーズの問題を修正することは達成感がありましたが、それはゴールではありませんでした。
技術的な問題には技術的な問題解決者が必要です。 どんなに計画しても、すべての問題をなくすことはできません。リアルタイムで詳細を掘り下げ、解決策を見つけられる人材がいたことが違いを生み出しました。
楽観主義と懐疑主義のバランスが大切です。 序盤、チームは楽観主義に頼りすぎました。クライアントがエンドポイントを更新するだけで済むといった単純な変更への思い込みが、予期せぬ問題を生みました。序盤での適度な懐疑主義があれば、後々のいくつかの頭痛を防げたでしょう。
前進し続けることが肝心です。 すべてのインテグレーションに明確なオーナーがいたわけではありません。すべての問題が事前に予測できたわけでもありません。旅は完璧ではなく、完璧である必要もありませんでした。目標は価値を届けることであり、完璧さではありませんでした。
変わったこと
移行は4つの領域で成果をもたらしました。
イノベーションのスピード： 事前定義されたインテグレーションパターンが整備されたことで、アイデアから稼働中のインテグレーションまでの時間が大幅に短縮されました。
権限付与： デリバリーチームが自らインテグレーションを構築する能力を得て、ボトルネックが解消されました。
信頼性： メンテナンス時間が大幅に減少し、堅牢なモニタリングによりトラブルシューティングがより速く・より透明になりました。
コスト削減： メンテナンスコストの低下と開発時間の削減が、具体的なコスト節約につながりました。
より大きな変化は文化的なものでした。チームはインテグレーションを構築してもらうのを待つのをやめました。自分たちで構築できるようになると、組織全体のデリバリーのペースが変わりました。
次のステップ
移行を終えたWoodsideのインテグレーションチームは今、デリバリーチーム全体でのセルフサービス能力の拡大に注力しています。ビジネスがペースを上げるにつれて、新しいユースケースが続々と生まれています。
